绩效考核目的(绩效考核目的与意义)

绩效考核目的

篇一
一、绩效考核的目的:
1、对广大职工的工作表现给予客观的评价;
(我们的绩效考核是从业绩、能力、态度三个部分十四个方面进行评价,各方面好与不好都有可量化或可区分的标准,通过与个人的实际表现相对照,评价结果就比较客观公正了。)
2、对广大职工的提薪、晋升和奖励提供客观的依据;
(广大职工的提薪、晋升和奖励需要客观的依据,对表现优秀的员工如何奖励、奖多少,以后将以绩效考核结果作为参考。)
3、公司对广大职工在工作中各方面,指出了明确的要求;
(任何企业都希望员工好好工作,怎么样才是好好做,从哪些方面好好做,现在有了明确的标准。)
4、通过对照相关标准的评核,让职工认识到自己哪些方面存在不足;
(通过考核,我们哪些方面不符合“优秀”标准,就是我们的不足,就应该积极去改善和提高,这就为我们提供了明确的方向。)
二、绩效考核的意义:
1、对广大职工的评价更公平和理,避免了主观偏见或以点概面(因一个方面不好,而整个人被否定);
2、让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励;
3、使广大职工能清楚的知道公司是如何要求自己的;
4、通过评核统计,可以使公司了解广大职工需要哪些方面的培训和辅导;
篇二
一、影响绩效管理几个因素
1、不知道为什么要绩效考核
目前多数企业的考核目的不明确,有的是为了考核而考核,有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核,企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段,本身并非是管理的目的。
同时,绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾,在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理,随意性突出,常常仅仅体现长官意志和个人好恶,且绩效考核体系缺乏严肃性,任意更改,难以保证政策上的连续一致性。
2、缺乏绩效考核标准
目前多数企业的绩效考核标准过于模糊,如指标体系还不够科学,表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评,极易引致不全面、非客观公正的判断,模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
一方面,是由于某些公司绩效考核管理人员缺乏经验和能力,不知道怎么考核?考核标准不科学、合理,缺乏依据。
另一方面,有的公司考核目的不是“以人为本”而是“以钱为本”:美国华盛顿大学(UniversityofWashington)福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因素》第二章“管理的悖论”中说:“以人为本”的管理强调善待员工,关心照顾员工工作、生活的各个方面,无论是健康保险还是休闲设施,无论是带薪休假还是托儿服务,无论是免费饮品还是弹性工作时间,无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀,并希望员工因此更加热爱工作,敬业守职,从而提高工作效率和工作绩效,对工作有更多的创意和思考,为企业的发展创造价值。“以钱为本”的经营理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣:工资往底线上靠,加班常常不付加班费;上班打卡,迟到一分钟也要扣钱;完不成任务要扣奖金。培训很少,一旦轮到,则要签署合同:若在培训后数月内离职,就得如数上缴培训费用,一分不得拖欠。如果在合同期满内提出辞职,也得上交罚款。总而言之,通过各种手段减少人工开支,节约成本,从而达到企业效益最大化的目的。然而,企业管理层如此苛刻的举措,只会使员工产生强烈的反感,而在内心深处拉开与企业的距离,清楚地认识自己与企业的关系只是简单的雇佣关系。要处于如此心态的员工尽心尽力为企业工作,充满激情地为企业创造价值,那简直就是白日做梦,完全不可能实现。
3、员工对绩效考核体系缺乏理解
有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时,不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通,员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰,常常产生各种曲解和敌意,并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑,对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
当然,影响绩效管理的因素还有很多,比如考核过程形式化、考核方法选择不当、错误地利用考核资源、考核结果无反馈等等。
二、绩效管理的目的及意义
绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步,不单纯是为了薪酬体系的规划设计;绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力,除了作为薪酬奖金分配依据之外,还有更丰富的用途:
1、通过绩效管理实现公司目标
绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如,2010年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额,我公司总共有五个销售人员,那么,分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标,销售人员起码得售出一百套商品房(平均约20万元/套)。如果一般情况下,一个客户只购买一套商品房,那么,每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。假定一年三百个工作日,那么,他们平均每三天就得搞定一个客户,这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转,打电话、发短信、与客户沟通等等。否则,无法完成个人的销售指标,而公司目标也就难以实现。因此在这种情况下,考核个人销售指标的完成与否,就能够将个体的行为导向客户,从而建立起个体行为与公司目标之间的联系。
2、通过绩效管理改善公司整体运营管理
对于公司整体而言,可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理,可以发现公司运营状况,及时了解发展战略实施过程中存在的问题,并通过修正策略,跟踪行动计划和绩效结果,从而保证发展战略的实现。
3、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划
对于个人而言,可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案,可以了解员工长期的绩效表现,因而可以针对性的开发培训计划,提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中,选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然,在绩效管理中,一定要保证对员工绩效过程的跟踪,而不仅仅关注结果,只有全面了解员工绩效过程的表现情况,才能准确评估员工的职业发展趋势。
因此,1)考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计,不仅仅是得到一个奖惩的依据,因为奖惩只是强化考核功能的手段;2)考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇,调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认;3)考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效,提高员工在工作执行中的主动性和有效性,进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据,为公司不断创造价值。
4、通过绩效管理实现“共赢”
绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上,也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一,企业赢得管理与效益。其二,员工则赢得自我的认识、改进与发展。
5、为下一期的绩效指标完成做准备
绩效管理的关键在于持续改进(continuousimprovement),包括对于绩效管理体系的持续改进。因为,一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进,成功公司绩效管理的成功经验认为,绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来,尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来,相应的考核文化和氛围才能成熟。
总之,科学合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。
篇三
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法,其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同,相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是,通过绩效考核达到预期目的的企业却很少,大多数企业最后不是中途夭折,就是流于形式,问题何在?
在对企业进行咨询诊断过程中,笔者听的最多的就是企业领导人的无奈和抱怨。花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁,或在实际运作中举步维艰;各级主管怨声载道,员工议论纷纷;民营老板在走马灯似的换掉几任HR经理后,却转而责备员工素质不高;国有企业老总责备制度,责备上级领导授权不够。从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡记分卡的应用,“药方”开了无数,可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢?企业的领导人对此百思不得其解!
根据笔者在咨询实践过程中的观察,发现我国企业在绩效考核方面普遍存在以下几方面的现象:
一、本末倒置
现在,有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段,但在领导者心目中,考核无非就是奖优罚劣,亦即传统的胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是为了什么?很多企业的领导者对此都没有清楚的认识。就如一夜之间,国内的许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的人事工作一样。绩效考核的目的何在?
绩效考核,顾名思义,就是要“挖掘”出绩效来,绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。研究发现,恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解,才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是,在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理,而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价,绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节,绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段,这几个阶段都是一环扣一环的,哪一个环节出现了问题,都会影响到企业的最终绩效水平。
因此,单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的,在对最后结果考核之前,我们要做好绩效计划的工作;在平时工作过程中,企业的领导者要对员工工作进行辅导;在考核结果出来之后,上级领导要与员工共同进行绩效面谈,分析原因、找出差距,进行绩效改进。经过这样的一个闭环绩效管理流程,企业的绩效水平才会得到提升。
二、前提条件不足
抛开企业的其他管理系统,单就人力资源系统而言,各子系统是互相联系,互为依托的。工作分析是人力资源工作开展的基础。企业应切实合理地根据公司战略确定组织结构,对组织中每个岗位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析,编制详细的岗位说明书,并且进一步确定公司的薪酬策略、薪资结构、招聘与培训计划等。各岗位职责分工清楚,是绩效考核展开的前提条件。
另外,在绩效考核之前,上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通。在这一过程中,非常强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导,而不是像许多企业的管理者那样,一旦计划制定完就万事大吉,只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。事实上,如果没有这个阶段的铺垫,任何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。在这一阶段,上一级管理者与员工要开诚布公地沟通、交流,对员工工作上的优点和缺点要能够及时交换意见,这样不仅有利于员工的工作达成预期的要求,而且有利于员工和上级之间融洽关系,有利于员工接受最终的绩效评价结果。在这一阶段不进行充分地沟通和交流,上级不指导下级,是导致许多企业绩效管理工作陷入困境的最主要原因之一。在这一阶段,管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的业绩表现,既包括好的表现,也包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时,还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。
三、过程出现问题
绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类,一类与考核标准有关,另一类与主考人有关。
1、与考核标准有关的问题。
首先,考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清,加大了考核的随意性。考核标准大而笼统,没有具体的评价标准;考核标准中有过多难以衡量的因素,难以使员工信服;考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性,人为操纵可能性强,考核结果争议性大,很难令员工信服,结果使考核流于形式。
其次,考核的内容不够完整,尤其是不能涵盖全部的工作内容,或以偏概全,如关键绩效指标有缺失等,因此,无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律,不同类型部门考核内容差别不大,针对性不强,这很大程度地影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面,一方面是员工的德、能、勤、绩,另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外,德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标,过多定性化指标的存在自然无法避免地造成考核者判断的主观随意性,在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来,才能克服其主观随意性。
实际上,绩效考核是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业,绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业,在绩效考核这盘棋上也不能千篇一律。绩效考核与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统有着千丝万缕的联系,而各系统间又必须“兼容”,彼此绝不能孤立看待,否则就会“死机”。凭空设计一套考核方案,对绝大多数的HR顾问来讲都是易如反掌,但若要设计出一套适合企业发展的、能挖掘出企业绩效潜力的考核方案,却决非做一个访谈,看几份资料就能解决的。企业的绩效考核,与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、员工晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节是无法割裂开来的,企业要调整,就必须是全方位的,否则,无法真正收到实效。生搬硬套,就是许多考核手段在别家效果显著,在自家无法存活的根本原因。
所以,绩效考核要收到绩效,关键不在于你的考核方案多么高深精准,而在乎一个“适”字。现在“适”,不等于将来永远“适”,必须视企业的发展,定期做相应调整,才能永远适用。
2、与主考人有关的问题。
由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向,使绩效考核出现偏差。
(1)晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时,由于一些特别的或突出的特征,而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化,以偏概全,通常表现为一好百好,或一无是处,要么全面肯定,要么全面否定,因而影响了考核结果。例如,某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌,对他的工作态度很有好感,在年终考核时对他的评价就较高,从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。
(2)宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高,严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准,考核者往往根据自己的经验进行判断,主观性过强。
(3)平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势,是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次,并往往是中等水平或良好水平,这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因之一是利益驱动,管理者给自己下属员工普遍高评价,有助于在本部门薪酬预算时得利;原因之二是对绩效考核评价工作缺乏自信,缺乏进行绩效考核的相关事实和依据;原因之三为有些主考人信奉中庸之道,不愿做反面考核,认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响,挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的,无法对员工形成正面、有效的引导。
(4)近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况,对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆,以“近”代“全”,只是对最后一阶段进行考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断。这两种情况与考核者的思维习惯有关,其考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现,在一定程度上影响考核的得分。
(5)成见效应。成见效应也称定型作用,是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响,通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非,是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准,依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时,很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题,因此,考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公。针对这种现象,需要对考核者进行培训与心理辅导,使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念,从而加以纠正。采用基于事实(如工作记录)的客观考核方法,由多人组成考核小组进行考核,有助于减少个人好恶所导致的考核误差。
3、考核结果运用不当
很多企业绩效考核工作搞得轰轰烈烈,过程错综复杂,但是对结果的运用却差强人意!许多企业的领导人在观念上认为绩效考核不过只是发奖金的依据罢了,对绩效考核的结果的应用缺乏明确的概念和思路。
绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。具体来说,绩效考核具有如下作用:人员招聘的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。
为了保证绩效考核过程公正、结果运用得当,企业应该进行如下的操作:
(1)公开考核过程和考核结果
绩效考核结果必须公开公示,这不仅仅是考核工作民主化的反映,也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后,要及时进行考核面谈,由上级对下级逐一进行,将考核结果反馈给员工,使员工了解自己的业绩状况和考核结果,也使管理者了解下级工作中的问题及意见,创造一个公开、通畅的双向沟通环境,使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流,并在此基础上制定员工未来事业发展计划。这样,绩效考核才能真正发挥其效用,推动员工素质的提高,实现组织发展目标。对绩效考核结果的保密,则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。
(2)设置考核申诉程序
考核申诉产生的原因,一是被考核员工对考核结果不满,或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正;二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此,要设立一定的程序,从制度上促进绩效考核工作的合理化。处理考核申诉,一般是由人力资源部负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人,申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题,找出问题发生的原因。如果是员工的问题,应当以事实为依据,以考核标准为准绳,对员工进行说服和帮助;如果是组织方面的问题,则必须改正。其次,要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程,当员工提出考核申诉时,组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会,而不要简单地认为员工申诉是员工有问题。第三,处理考核申诉,应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题,应当完善考核体系;如果是考核者的问题,应当将有关问题反馈给考核者,以使其改正;如果确实是员工个人的问题,就应该拿出使员工信服的证据并做合理的处理。
版权声明:本文版权归原作者所有,若涉及版权问题请原作者联系我们,会24小时内删除并表示歉意
一个聚百万人脉的老板圈子顶级创新思维
▲长按二维码“识别”关注

绩效考核目的相关文章

为您推荐

发表评论

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注